Social Learning & Co:

           1. Introduction 🤩

           2. Le rôle du Social Learning en entreprise 🤔

           3. Les dimensions d’une approche de Social Learning en entreprise🤖

           4. Le Social Learning, en bref🧬

Ce n’est un secret pour personne, l’aspect humain, les interactions sociales, les contacts avec un ou des “sachants” jouent un rôle déterminant dans l’apprentissage. 

Tout au long de notre vie, nous interagissons avec les autres, écoutant, observant leurs actions et naturellement, cela constitue une part importante de notre processus de développement.

S’appuyant sur cette évidence, de nombreuses approches et dispositifs ont fait leur apparition: Social Learning, Collaborative Learning, Peer Learning…

Mais quel est l’impact réel de ces dispositifs sur l’entreprise?

Dans cet article, nous pourrions donc vous parler longuement des théories sous-jacentes à ces dispositifs comme théorie sociale de l’apprentissage, de théorie de traitement de l’information, d’apprentissage par mimétisme, la courbe de l’oubli… mais derrière la théorie se cachent hélas des nombreuses promesses non tenues.

Loin de nous l’idée de dire que ces théories ne sont pas importantes, notamment à l’heure de concevoir un parcours de formation spécifique. Toutefois, elles seront toujours vouées à être développées, adaptées, remplacées ou combinées. En fait, bien malin celui qui trouvera la recette magique pour exploiter (pour ne pas dire pirater) la dimension sociale et humaine de l’apprentissage. Et soyez sûrs que vous en entendrez très rapidement parler quand cela sera le cas.

Ceci dit, nul doute que cela sera toutefois un jour le cas.  Après tout, certaines applications de réseaux sociaux ont déjà eu un grand succès à l’heure d’exploiter certains mécanismes sociaux et humains avec des likes, des followers et un conditionnement pavlovien à une petite pastille rouge sur notre onglet notifications ou au coin d’une icône d’application sur la page d’accueil de notre smartphone. L’apprentissage, quant à lui, est infiniment plus compliqué à exploiter de la sorte que notre besoin d’appartenance et de validation sociale.

Si on veut exploiter la dimension sociale et humaine de l’apprentissage, commençons par fournir des opportunités de développement basées sur l’humain. 

En effet, si notre but est d’avoir un impact sur l’entreprise à travers le Learning, cultiver la dimension humaine de l’apprentissage (Social Learning et consort) doit avant tout être un puissant vecteur de changement organisationnel plus qu’un simple outil pédagogique. 

Comme nous allons le voir, c’est notamment un moyen de changer comment et par qui “l’histoire” est racontée. Est-ce encore uniquement à l’entreprise de l’écrire et de la raconter, du haut vers le bas ? Ou est-ce aux collaborateurs de l’entreprise de se l’approprier ?

“Le Storytelling est notre spécialité. C’est la base de tout ce que nous faisons en tant qu’espèce”

Yuval Noah Harari

Inutile de définir les termes Social Learning, Collaborative Learning ou Peer Learning, leurs noms sont assez explicites comme cela. Ces dispositifs ont un but commun: redonner à l’apprentissage en entreprise une dimension humaine indispensable.

Par contre, cultiver la dimension humaine de l’apprentissage va bien plus loin qu’être un simple dispositif comportant divers outils pédagogiques qui pourraient augmenter l’engagement des apprenants et la rétention d’information. Elle peut être un puissant vecteur de changement organisationnel si appréhendée de la bonne manière et c’est ainsi qu’elle aura un réel impact sur une entreprise.

Quand on observe l’évolution d’organisations complexes, qu’il s’agisse d’une entreprise, d’un État ou autre, on se rend compte qu’elles suivent souvent la même logique. Elles se structurent d’abord en systèmes hiérarchiques clairs (la monarchie par exemple) et ensuite évoluent en décentralisant le contrôle afin d’absorber la complexité croissante (la démocratie avec suffrage universel par exemple). Et en effet, il est par exemple dur d’imaginer que la démocratie eut existé sans des siècles de monarchie avant elle pour apporter une certaine structure. Nous constatons également qu’exactement le même phénomène se produit depuis quelques années déjà dans le monde de l’entreprise. Petit à petit, la gestion des entreprises “s’aplatit”, les connexions et contacts entre collaborateurs augmentent, de plus en plus de spécialistes sont impliqués ou consultés dans la prise de décision et les systèmes hiérarchiques deviennent plus flous.

En effet, découlant de la nécessité de structurer et de contrôler des organisation d’une taille et d’une complexité sans précédent, rassemblant souvent des milliers voire même des dizaines ou centaines de milliers d’individus, nous avons mis en place des structures hiérarchiques clairement établies pour fédérer les individus qui la composent autour d’une histoire commune et ainsi imposer des corrélation dans les comportement humains. En conséquence, la dimension humaine de l’apprentissage, jusqu’à lors prédominante, fut reléguée à l’arrière-plan pour laisser place à une formation plus formelle, systématique et standardisée et qui constituait une histoire intégralement racontée par l’organisation de façon descendante.

Le monde de l’entreprise est aujourd’hui confronté à de nombreux défis en ce qui concerne le développement de ses collaborateurs. La rareté de talents, le manque de compétences clés dans l’entreprise, le départ de collaborateurs disposant de compétences clés, le manque d’opportunités de mobilité interne ou d’opportunités de développement en général, l’incapacité ou difficulté relative à planifier et développer les compétences stratégiques dont l’entreprise aura besoin à l’avenir menace de plus en plus les entreprises, quelle que soit leur taille.

Ces défis sont bien identifiés depuis plusieurs années déjà dans le monde des ressources humaines, et la plupart des entreprises opèrent déjà la transition vers des structures plus « hybrides ».

En matière d’apprentissage, cela se caractérise par l’apparition de nouvelles approches. On entend donc parler, entre autres, de collaborative learning, peer learning ou de social learning. Tant d’approches pour un même objectif : conserver l’indispensable dimension humaine de l’apprentissage en augmentant le nombre de connections entre individus au sein de l’organisation via le learning.

Et de la même façon que la démocratie n’existerait pas sans des siècles de monarchie et l’essor d’outils de partage (notamment par le livre et l’imprimerie) et des échanges d’idée entre individus n’ayant habituellement aucun impact sur la prise de décision, formation formelle et standardisée est la base sur laquelle des innovations vont pouvoir s’appuyer pour soutenir et même amplifier la dimension humaine de l’apprentissage au sein d’organisations complexes.

Ce n’est donc maintenant plus uniquement à l’organisation de raconter l’histoire mais également aux individus qui la composent de se l’approprier, de l’adapter, voire de la réécrire.

Le web participatif (également appelé web 2.0)  qui désigne une évolution du web a permis à tout internaute de produire et partager du contenu. Les réseaux sociaux en sont l’émanation prédominante. Sur ces plateformes, les utilisateurs créent du contenu qu’ils jugent intéressant et le partagent à des gens qui sont susceptibles d’être intéressés. Et bien que les premiers cas d’usage du web participatif datent de la fin des années 2000 et qu’ils sont maintenant devenus partie intégrante de notre quotidien, ils peinent lamentablement à pénétrer la sphère de la formation en entreprise.

En matière de digital learning, il y a notamment deux cas d’usages qui sont particulièrement intéressants : 

• La curation de contenu éducatif par les utilisateurs (User-curated content)
• La création de contenu éducatif par les utilisateurs (User-generated content)

La curation de contenu de e-learning, c’est simplement la recherche, le tri et le partage systématique de contenus pertinents pour votre organisation dans une seule application.

Si la curation de contenu implique d’intégrer de manière ordonnée des contenus externes à votre environnement d’apprentissage, il est également possible que le contenu soit généré en interne avec une approche de User Generated  Content (UGC). Les contenus générés par les utilisateurs et la curation sont complémentaires.

Non seulement ils participent à combler le temps entre l’émergence d’un besoin de formation sur un sujet particulier et la création d’une formation formelle adaptée (métrique aussi appelée Time to Learn ou mise à disposition de l’offre face à la demande), mais ils permettent de combiner de la formation non spécifique à l’organisation, avec de la formation qui lui est spécifique. Ils permettent aussi l’accès facile à du contenu sur des  problématiques qui ne sont pas très courantes, qui ne concernent que quelques employés et pour lesquelles il ne serait pas rentable d’investir du temps (interne d’un formateur ou externe) dans la production d’un contenu. En outre, des contenus et idées qui ne font pas partie du storytelling de l’entreprise.

En partageant du contenu entre collaborateurs, des liens se créent, des opportunités d’échanges naissent et ensemble, les collaborateurs peuvent commencer à s’approprier le storytelling de l’entreprise, le rendre plus vivant, plus cohérent et plus en adéquation avec le contexte dans lequel l’entreprise opère. Internet à l’entreprise moderne ce que le livre était aux nations monarchiques.

Certains individus auront un rôle tout particulier à jouer dans l’approche mais il est important de rappeler ce qu’est peut être une autre caractéristique de l’entreprise de demain : nos rôles (à ne pas confondre avec nos postes) sont de plus en plus flous. Bien que nous soyons tous apprenants, nous pouvons également porter la casquette de mentors, de coachs, de managers ou d’expert-métier.

Conserver la dimension humaine de l’apprentissage, c’est donc aussi donner la place à chaque rôle de s’exprimer pleinement à différents moments et durant toute leur carrière dans l’entreprise.

Les managers ont bien sûr un rôle clé à jouer dans le développement de leurs équipes, c’est à eux de fournir une ligne directrice, des recommandations et d’apprécier les compétences. 

L’expert-métier a également un rôle important à jouer tant il peut apporter des connaissances aux différents collaborateurs de l’entreprise. Qu’il s’agisse d’animer des évènements, partager ou créer du contenu de formation, il dispose d’une expertise importante à l’entreprise et qu’il conviendrait de transmettre. De plus, il combine souvent à la fois une expertise spécifique autour d’une compétence ou d’un groupe de compétences, il dispose également de connaissances spécifiques à l’entreprise et il est donc très bien placer allier les deux et ainsi avoir un réel impact en donnant plus de sens aux formations et à l’environnement de formation d’un collaborateur.

La technologie d’aujourd’hui a donné aux collaborateurs les moyens d’accéder à des informations et de les partager partout et à tout moment pour accomplir leurs tâches.

Cependant, ces moyens seuls ne constituent qu’une petite partie de la dimension humaine que nous cherchons à cultiver dans une entreprise. Il faut un travail communautaire pour construire une dimension humaine. Lorsqu’elles sont identifiées, soutenues et alimentées de manière efficace, les communautés d’apprentissage créent une harmonie continue où les employés se succèdent dans une séquence de de réflexion, de résolution de problèmes, d’accès à des « sachants » et de travaux concrets pour atteindre les objectifs d’apprentissage. 

L’essor de communautés d’apprentissage peut jouer un rôle déterminant dans l’amélioration, la montée en compétence et l’implication des collaborateurs pour rendre l’entreprise plus résiliente d’un point de vue humain et compétitif.

Elles permettent notamment aux membres de l’équipe d’exprimer leurs connaissances et de se connecter sur des passions communes. L’avantage ne consiste pas uniquement à développer de nouvelles expériences et compétences chez les individus, mais aussi dans l’ensemble de l’organisation.

N’oublions pas que les communautés d’apprentissage peuvent exister en ligne ou hors ligne,  peuvent déjà exister informellement de manière « cachée » et ne manquent qu’à être formalisées, peuvent être petites ou grandes, et disposent d’effets de réseaux différents selon les contextes.

Par conséquent, la création et le maintien d’une communauté d’apprentissage est essentiel pour qu’une entreprise puisse prospérer dans des conditions de marché incertaines et bien réagir au changement. L’approche doit faciliter la flexibilité nécessaire pour honorer l’unicité de chaque personne, afin d’en tirer le meilleur parti.

L’évaluation est indispensable à tout dispositif d’apprentissage pertinent mais encore une fois, il ne faut pas trop complexifier le dispositif . Il est notamment important de faire la distinction entre évaluation et appréciation car l’appréciation est tout aussi importante que l’évaluation. Par exemple, combien de fois faut-il changer une roue avant d’être perçu comme compétent? 10? 100? 1000? Cela remonte à l’appréciation des autres mais aussi à l’auto appréciation que l’on fait de soi-même. Il n’y a pas forcément d’évaluation à proprement parler. Dans le cas d’un examen, par exemple, c’est une évaluation mais le barème de cet examen dépend de l’appréciation de ou des formateurs.

S’il y a bien sur des fonctions critiques qu’il est normal d’évaluer finement grâce à des barèmes précis, pour des compétences plus générales, il est bon de s’en remettre à une approche plus humaine qui repose sur l’appréciation d’experts-métiers, de pairs, managers ou autres formateurs… Ils ont en effet un rôle crucial à jouer à l’heure de développer les compétences de leurs collaborateurs et équipes et se sont eux les mieux placés pour évaluer (apprécier) les compétences de ces derniers.

Social Learning, Collaborative Learning ou Peer Learning… peu importe. L’important est de conserver la dimension humaine de l’apprentissage dans des contextes en perpétuelle évolution et digitalisation en fournissant de réelles opportunités de développement basées sur l’humain qui soient mesurables et significatives.